Objetivos del CMI.
- Representar de manera concisa los objetivos estratégicos.
- Facilitar la comunicación de la estrategia y los objetivos.
- Controlar el grado de consecución de los objetivos establecidos.
- Planificar las acciones de mejoramiento.
- Documentar las acciones necesarias para alcanzar las metas.
- Permitir el análisis bajo múltiples dimensiones.
- Descubrir las fortalezas y ventajas de la organización para maximizarlas.
- Determinar las debilidades y riesgos antes de que estas tengan un impacto financiero.
Procedimiento.
- Obtener el compromiso de la organización.
- Compromiso y patrocinio de la alta gerencia.
- Definición del objetivo del CMI: para qué se desarrolla ?
- Conformación del equipo de trabajo.
- Gerentes o directores de área.
- Facilitador del CMI: coordinador del proceso.
- Entrenamiento sobre CMI para el equipo de trabajo.
- Definir y dar a conocer la metodología de desarrollo.
- Definir la arquitectura de medición.
- Establecer el conocimiento de la organización: diagnóstico -> estructura, clientes, competencia, situación de mercado, aspectos financieros -> unidades de negocio y sus relaciones.
- Seleccionar las perspectivas.
- Definir los modelos para cada perspectiva.
- Definir el último modelo financiero.
- Definir el formato de presentación del CMI.
- Revisar la visión, misión y estrategias: “si nuestra visión y estrategias tienen éxito, cómo se diferenciará mi desempeño frente a mis accionistas, clientes, procesos internos del negocio y mi habilidad para crecer y mejorar ?”.
- Definir los objetivos estratégicos.
- Identificarlos para cada perspectiva, en orden: financiera, cliente, interna y de aprendizaje.
- Definir la diferencia (gap o brecha) que se desea obtener: “Aumentar 5% en las ventas”.
- Documentarlos.
- Agruparlos en temas o vectores estratégicos.
- Encontrar sus relaciones a través de enlaces causa-efecto (mapa estratégico).
- Definir los indicadores estratégicos.
- Definir indicadores para cada objetivo.
- Validación preliminar de alto nivel del CMI.
- Desarrollo del plan de implementación.
- Obtener el consenso de la visión, objetivos y su respectiva medición.
- Validar las metas propuestas.
- Validar el plan de implementación.
- Validar el plan de comunicación para difundir el proyecto.
- Definir el sistema de información para dar el soporte.
- Definir las etapas del plan de manera que se esté generando valor dentro de los primeros 60 dias.
Esquema de implantación propuesto.
- Fase inicial.
- Comprender el negocio.
- Definir la orientación estratégica.
- Establecer roles.
- Mapa estratégico.
- Árbol de medición.
- Proyectos e iniciativas de impacto.
- Agrenda estratégica.
- Fase final.
- Plan de implantación.
- Reunión de socialización.
Fase inicial.
- Consenso acerca de la misión y la visión de la organización.
- Obtener los siguientes productos.
- Validación del plan de proyecto.
- Definición de temas estratégicos.
- Consenso en la alineación de los socios respecto a estos temas.
Mapa estratégico.
- Establecer objetivos estratégicos.
- Establecer las relaciones de causalidad entre estos objetivos.
- Llegar a un consenso conceptual entre el equipo ejecutivo.
Árbol de medición.
- Asociar los objetivos a las diferentes líneas estratégicas.
- Establecer fuentes de información, metas y responsables.
- Verificar la viabilidad de las mediciones, frecuencia, flujo de información, responsables y de la posible automatización en la adquisición del indicador.
Proyectos e iniciativas de impacto.
- Determinar los medios a través de los cuales la organización planea alcanzar sus metas.
- Su ejecución permite alinear a cada uno de los sistemas organizacionales.
- Realizar un inventario de las iniciativas y proyectos propuestas y en ejecución.
- Relacionar los proyectos e iniciativas obtenidas con el logro de las metas y objetivos de la organización.
- Priorizar las opciones con mayor impacto.
- Identificar por cada uno la siguiente información: objetivo impactado, productos, metas, recursos requeridos, alcance, responsables, beneficios y cronograma.
Agenda estratégica.
- Permite realizar el seguimiento de resultados mediante reuniones mensuales del equipo directivo.
- Verifica la gestión de la empresa: indicadores de resultados, y el logro de los objetivos: semáforos.
- Con una menor frecuencia es conveniente revisar los vectores estratégicos y la vigencia de sus objetivos.
Fase final.
Plan de comunicación y socialización.
- Plan de formación del personal en la metodología utilizada (alto nivel).
- Comunicación y socialización con el personal (bajo nivel): alcance del proyecto, las metas, los planes y sugerencias.
- Reuniones semestrales de comunicación: dos al año con informes de resultados y logros obtenidos, y retos planteados.
Desarrollo del modelo de negocios.
Hace referencia al modelo de desempeño del negocio, es decir, a las relaciones entre las acciones y los resultados del mismo.
Modelo simple.
- Calidad -> Satisfacción del cliente -> Rentabilidad -> (1)
- Se deben aclarar las siguientes preguntas.
- Qué tanto las mejoras en la calidad conducen a incrementar la satisfacción de los clientes ?
- Qué tanto tiempo le toma a las mejoras en la satisfacción del cliente manifestarse con incrementos en las utilidades ?
- Hay un punto en el cual las mejoras en la satisfacción del cliente no conducen a mejoras en la rentabilidad ?
- Concluír con las respuestas a las siguientes preguntas.
- Cuál es la meta con respecto a la satisfacción del cliente que debo establecer para maximizar la rentabilidad ?
- Cuáles son las mejoras de calidad que debo realizar para obtener el nivel de satisfacción del cliente requerido.
- Qué tan costoso/eficiente es alcanzar esas metas propuestas ?
Desarrollo de los modelos de las perspectivas.
Perspectiva financiera: valor para el accionista.
Preguntas para definir estos objetivos estratégicos.
- Quién es su accionista ?
- En qué etapa del ciclo de vida del negocio se encuentra la empresa ?
- Qué espera su accionista ?
- Cuál es su fin último financiero ?
- Cuál es su gran brecha ?
- Cuál es el modelo financiero ?
- Cómo se puede medir el progreso de cada uno de los objetivos ?
Ciclo de vida del negocio.
- Crecimiento: se deben dedicar recursos al desarrollo e intensificación, invertir en sistemas, infraestructura y nutrir las relaciones con los clientes por lo que es probable que se presenten flujos de caja negativos y bajos rendimientos sobre el capital.
- Sostenimiento: se continúan atrayendo inversiones y reinversiones pero se exigen excelentes rendimientos sobre el capital.
- Recolección: no se requieren inversiones importantes, sólo de mantenimiento. El objetivo principal de la etapa es el de aumentar al máximo el retorno del flujo de caja en periodos cortos y definidos.
Perspectiva del cliente: valor para el cliente.
Preguntas para definir estos objetivos estratégicos.
- Quiénes son sus clientes ?
- Cuáles son mis productos/servicios ?
- Cuál es el mercado ?
- Cuáles son los segmentos del mercado ?
- Qué quiere mi cliente según su segmento ?
- Cuáles son mis objetivos estratégicos respecto al cliente ?
- Cuál es el modelo del cliente ?
- Cuál es la propuesta de valor del cliente ?
- Cómo se puede medir el progreso de cada uno de los objetivos ?
Propuesta de valor del cliente.
- Atributos: características como funcionalidad, precio, calidad y cantidad.
- Relación con el cliente: como se siente el cliente con la compañía.
- Personal con conocimiento.
- Facilidad de acceso.
- Rapidez en el servicio.
- Imagen y reputación: factores intangibles que atraen a los clientes y generan lealtad por parte de los mismos.
Perspectiva interna: cadena de valor agregado.
Identifica los procesos críticos para alcanzar los objetivos financieros y de los clientes.
Preguntas para definir estos objetivos estratégicos.
- Considerando los objetivos financieros y del cliente, cuáles son los procesos internos mas críticos para alcanzar estas metas ?
- Por cada proceso, qué se debería hacer bien para que esto suceda ?
- Cómo se puede medir el progreso en el mejoramiento de estos procesos ?
Cadena de valor de los procesos de negocio internos.
- Es el conjunto de procesos para la creación de valor para sus clientes y producir resultados financieros.
- La cadena inicia con las necesidades del cliente identificadas y debe finalizar con la satisfacción de estas necesidades.
- El modelo genérico suministra una plantilla basada en 3 procesos de negocio principales.
- Innovación: investigación y desarrollo.
- Identificar el mercado.
- Crear el producto o servicio ofrecido.
- Operación: inicia con la recepción de la solicitud de producción y finaliza con la entrega del producto o servicio al cliente.
- Elaborar el producto o servicio.
- Entregar el producto o servicio.
- Servicio postventa: incluye garantías, actividades de reparación, soporte técnico, manejo de defectos, devoluciones y el procesamiento de pagos entre otras cosas.
- Servicio al cliente.
- Innovación: investigación y desarrollo.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: aprendizaje organizacional.
Preguntas para definir estos objetivos estratégicos.
- En qué áreas las personas deberían aprender y mejorar para conseguir los objetivos de la perspectiva interna ?
- Que debería hacerse bien para tener éxito en las áreas identificadas con brechas ?
- Cómo se puede medir el progreso de cada uno de los objetivos ?
La infraestructura necesaria para lograr el aprendizaje organizacional se soporta sobre tres categorías.
- Habilidades y competencias: capacidades de los empleados.
- Participación activa de empleados capacitados.
- Conocimientos y activos tecnológicos: infraestructura tecnológica.
- Disponer de información sobre clientes, procesos internos y consecuencias financieras de las decisiones.
- Retroalimentación rápida, oportuna y fiable -> mejoras continuas.
- Clima para la acción.
- Empleados motivados para actuar en bien de la organización.
- Libertad e información suficiente para tomar decisiones y actuar.
Los tres indicadores genéricos de esta perspectiva (empleados): satisfacción, retención y productividad tienen como objetivo la maximización de resultados.
Referencias.
- Metodología para diseñar el balanced scorecard en una empresa de telecomunicaciones.
Ricardo Martínez Rivadeneira. - Scorecard: construír el Cuadro de Mando Integral (CMI).
Miguel Ángel Blanco. - Como construír el Balanced Scorecard (CMI). Un caso práctico.
Gonzalo Pérez. - El modelo de negocio en el balanced scorecard (BSC).
Ricardo Martínez Rivadeneira. - Guía para el diseño de las perspectivas del balanced scorecard.
Ricardo Martínez Rivadeneira.
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