Objetivos del CMI.

• Representar de manera concisa los objetivos estratégicos.
• Facilitar la comunicación de la estrategia y los objetivos.
• Controlar el grado de consecución de los objetivos establecidos.
• Planificar las acciones de mejoramiento.
• Documentar las acciones necesarias para alcanzar las metas.
• Permitir el análisis bajo múltiples dimensiones.
• Descubrir las fortalezas y ventajas de la organización para maximizarlas.
• Determinar las debilidades y riesgos antes de que estas tengan un impacto financiero.

Procedimiento.

• Obtener el compromiso de la organización.
  • Compromiso y patrocinio de la alta gerencia.
  • Definición del objetivo del CMI: para qué se desarrolla ?
  • Conformación del equipo de trabajo.
    • Gerentes o directores de área.
    • Facilitador del CMI: coordinador del proceso.
  • Entrenamiento sobre CMI para el equipo de trabajo.
  • Definir y dar a conocer la metodología de desarrollo.
• Definir la arquitectura de medición.
  • Establecer el conocimiento de la organización: diagnóstico -> estructura, clientes, competencia, situación de mercado, aspectos financieros -> unidades de negocio y sus relaciones.
  • Seleccionar las perspectivas.
  • Definir los modelos para cada perspectiva.
  • Definir el último modelo financiero.
  • Definir el formato de presentación del CMI.
  • Revisar la visión, misión y estrategias: “si nuestra visión y estrategias tienen éxito, cómo se diferenciará mi desempeño frente a mis accionistas, clientes, procesos internos del negocio y mi habilidad para crecer y mejorar ?”.
• Definir los objetivos estratégicos.
  • Identificarlos para cada perspectiva, en orden: financiera, cliente, interna y de aprendizaje.
  • Definir la diferencia (gap o brecha) que se desea obtener: “Aumentar 5% en las ventas”.
  • Documentarlos.
  • Agruparlos en temas o vectores estratégicos.
  • Encontrar sus relaciones a través de enlaces causa-efecto (mapa estratégico).
• Definir los indicadores estratégicos.
  • Definir indicadores para cada objetivo.
  • Validación preliminar de alto nivel del CMI.
• Desarrollo del plan de implementación.
  • Obtener el consenso de la visión, objetivos y su respectiva medición.
  • Validar las metas propuestas.
  • Validar el plan de implementación.
  • Validar el plan de comunicación para difundir el proyecto.
  • Definir el sistema de información para dar el soporte.
  • Definir las etapas del plan de manera que se esté generando valor dentro de los primeros 60 dias.

Esquema de implantación propuesto.

• Fase inicial.
  • Comprender el negocio.
  • Definir la orientación estratégica.
  • Establecer roles.
• Mapa estratégico.
• Árbol de medición.
• Proyectos e iniciativas de impacto.
• Agrenda estratégica.
• Fase final.
  • Plan de implantación.
  • Reunión de socialización.

Fase inicial.

• Consenso acerca de la misión y la visión de la organización.
• Obtener los siguientes productos.
  • Validación del plan de proyecto.
  • Definición de temas estratégicos.
  • Consenso en la alineación de los socios respecto a estos temas.

Mapa estratégico.

• Establecer objetivos estratégicos.
• Establecer las relaciones de causalidad entre estos objetivos.
• Llegar a un consenso conceptual entre el equipo ejecutivo.

Árbol de medición.

• Asociar los objetivos a las diferentes líneas estratégicas.
• Establecer fuentes de información, metas y responsables.
• Verificar la viabilidad de las mediciones, frecuencia, flujo de información, responsables y de la posible automatización en la adquisición del indicador.

Proyectos e iniciativas de impacto.

• Determinar los medios a través de los cuales la organización planea alcanzar sus metas.
• Su ejecución permite alinear a cada uno de los sistemas organizacionales.
• Realizar un inventario de las iniciativas y proyectos propuestas y en ejecución.
• Relacionar los proyectos e iniciativas obtenidas con el logro de las metas y objetivos de la organización.
• Priorizar las opciones con mayor impacto.
• Identificar por cada uno la siguiente información: objetivo impactado, productos, metas, recursos requeridos, alcance, responsables, beneficios y cronograma.

Agenda estratégica.

• Permite realizar el seguimiento de resultados mediante reuniones mensuales del equipo directivo.
• Verifica la gestión de la empresa: indicadores de resultados, y el logro de los objetivos: semáforos.
• Con una menor frecuencia es conveniente revisar los vectores estratégicos y la vigencia de sus objetivos.

Fase final.

Plan de comunicación y socialización.

• Plan de formación del personal en la metodología utilizada (alto nivel).
• Comunicación y socialización con el personal (bajo nivel): alcance del proyecto, las metas, los planes y sugerencias.
• Reuniones semestrales de comunicación: dos al año con informes de resultados y logros obtenidos, y retos planteados.

Desarrollo del modelo de negocios.

Hace referencia al modelo de desempeño del negocio, es decir, a las relaciones entre las acciones y los resultados del mismo.

Modelo simple.

• Calidad -> Satisfacción del cliente -> Rentabilidad -> (1)
• Se deben aclarar las siguientes preguntas.
  • Qué tanto las mejoras en la calidad conducen a incrementar la satisfacción de los clientes ?
  • Qué tanto tiempo le toma a las mejoras en la satisfacción del cliente manifestarse con incrementos en las utilidades ?
  • Hay un punto en el cual las mejoras en la satisfacción del cliente no conducen a mejoras en la rentabilidad ?
• Concluír con las respuestas a las siguientes preguntas.
  • Cuál es la meta con respecto a la satisfacción del cliente que debo establecer para maximizar la rentabilidad ?
  • Cuáles son las mejoras de calidad que debo realizar para obtener el nivel de satisfacción del cliente requerido.
  • Qué tan costoso/eficiente es alcanzar esas metas propuestas ?

Desarrollo de los modelos de las perspectivas.

Perspectiva financiera: valor para el accionista.

Preguntas para definir estos objetivos estratégicos.

• Quién es su accionista ?
• En qué etapa del ciclo de vida del negocio se encuentra la empresa ?
• Qué espera su accionista ?
• Cuál es su fin último financiero ?
• Cuál es su gran brecha ?
• Cuál es el modelo financiero ?
• Cómo se puede medir el progreso de cada uno de los objetivos ?

Ciclo de vida del negocio.

• Crecimiento: se deben dedicar recursos al desarrollo e intensificación, invertir en sistemas, infraestructura y nutrir las relaciones con los clientes por lo que es probable que se presenten flujos de caja negativos y bajos rendimientos sobre el capital.
• Sostenimiento: se continúan atrayendo inversiones y reinversiones pero se exigen excelentes rendimientos sobre el capital.
• Recolección: no se requieren inversiones importantes, sólo de mantenimiento.  El objetivo principal de la etapa es el de aumentar al máximo el retorno del flujo de caja en periodos cortos y definidos.

Perspectiva del cliente: valor para el cliente.

Preguntas para definir estos objetivos estratégicos.

• Quiénes son sus clientes ?
• Cuáles son mis productos/servicios ?
• Cuál es el mercado ?
• Cuáles son los segmentos del mercado ?
• Qué quiere mi cliente según su segmento ?
• Cuáles son mis objetivos estratégicos respecto al cliente ?
• Cuál es el modelo del cliente ?
• Cuál es la propuesta de valor del cliente ?
• Cómo se puede medir el progreso de cada uno de los objetivos ?

Propuesta de valor del cliente.

• Atributos: características como funcionalidad, precio, calidad y cantidad.
• Relación con el cliente: como se siente el cliente con la compañía.
  • Personal con conocimiento.
  • Facilidad de acceso.
  • Rapidez en el servicio.
• Imagen y reputación: factores intangibles que atraen a los clientes y generan lealtad por parte de los mismos.

Perspectiva interna: cadena de valor agregado.

Identifica los procesos críticos para alcanzar los objetivos financieros y de los clientes.

Preguntas para definir estos objetivos estratégicos.

• Considerando los objetivos financieros y del cliente, cuáles son los procesos internos mas críticos para alcanzar estas metas ?
• Por cada proceso, qué se debería hacer bien para que esto suceda ?
• Cómo se puede medir el progreso en el mejoramiento de estos procesos ?

Cadena de valor de los procesos de negocio internos.

• Es el conjunto de procesos para la creación de valor para sus clientes y producir resultados financieros.
• La cadena inicia con las necesidades del cliente identificadas y debe finalizar con la satisfacción de estas necesidades.
• El modelo genérico suministra una plantilla basada en 3 procesos de negocio principales.
  • Innovación: investigación y desarrollo.
    • Identificar el mercado.
    • Crear el producto o servicio ofrecido.
  • Operación: inicia con la recepción de la solicitud de producción y finaliza con la entrega del producto o servicio al cliente.
    • Elaborar el producto o servicio.
    • Entregar el producto o servicio.
  • Servicio postventa: incluye garantías, actividades de reparación, soporte técnico, manejo de defectos, devoluciones y el procesamiento de pagos entre otras cosas.
    • Servicio al cliente.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: aprendizaje organizacional.

Preguntas para definir estos objetivos estratégicos.

• En qué áreas las personas deberían aprender y mejorar para conseguir los objetivos de la perspectiva interna ?
• Que debería hacerse bien para tener éxito en las áreas identificadas con brechas ?
• Cómo se puede medir el progreso de cada uno de los objetivos ?

La infraestructura necesaria para lograr el aprendizaje organizacional se soporta sobre tres categorías.

• Habilidades y competencias: capacidades de los empleados.
  • Participación activa de empleados capacitados.
• Conocimientos y activos tecnológicos: infraestructura tecnológica.
  • Disponer de información sobre clientes, procesos internos y consecuencias financieras de las decisiones.
  • Retroalimentación rápida, oportuna y fiable -> mejoras continuas.
• Clima para la acción.
  • Empleados motivados para actuar en bien de la organización.
  • Libertad e información suficiente para tomar decisiones y actuar.

Los tres indicadores genéricos de esta perspectiva (empleados): satisfacción, retención y productividad tienen como objetivo la maximización de resultados.

Referencias.

• Metodología para diseñar el balanced scorecard en una empresa de telecomunicaciones.
  Ricardo Martínez Rivadeneira.
• Scorecard: construír el Cuadro de Mando Integral (CMI).
  Miguel Ángel Blanco.
• Como construír el Balanced Scorecard (CMI).  Un caso práctico.
  Gonzalo Pérez.
• El modelo de negocio en el balanced scorecard (BSC).
  Ricardo Martínez Rivadeneira.
• Guía para el diseño de las perspectivas del balanced scorecard.
  Ricardo Martínez Rivadeneira.