Cursos de la Maestría en Software Libre de la UOC

Los cursos listados a continuación hacen parte de la Maestría en Software Libre de la Universidad de Cataluña y que han sido publicados bajo la licencia de Creative Commons a través de su sitio de OpenCourseWare.

50039 – Fundamentos de fotografía e imagen digital
50051 – Sistemas de vídeo y de tratamiento de la imagen
50070 – Laboratorio de PHP y MySQL
75143 – Trabajo final de carrera .NET
75555 – Prácticas de programación
75591 – Estructura de redes de computadores
75611 – Fundamentos físicos de la informática
75614 – Iniciación a las matemáticas para la ingeniería
76514 – Imagen y lenguaje visual
76517 – Arquitectura de la información
76521 – Redes Multimedia
76526 – Composición digital
76529 – Interfaces para sistemas multimedia
76531 – Animación 3D
76532 – Fotografía digital
81504 – Física I
89018 – Trabajo final de carrera de telecomunicación
93133 – Introducción a la creación de páginas web
93134 – Marcadores sociales, una herramienta para organizar la Red
93149 – Fotografia de viajes
B0019 – Estética y narrativa en medios digitales
B0762 – Servicios OGC
B0763 – Programación y Personalización SIG
M1302 – Ingeniería de la usabilidad
M1308 – Tecnología y desarrollo en dispositivos móviles
M2101 – Introducción al software libre
M2102 – Sistema operativo GNU/Linux básico
M2103 – Administración avanzada del sistema operativo GNU/Linux
M2104 – Implantación de sistemas de software libre
M2105 – Redes de computadores
M2107 – Aspectos avanzados de seguridad en redes
M2108 – Desarrollo de aplicaciones web
M2109 – Bases de datos
M2110 – Introducción al desarrollo de software
M2111 – Conceptos avanzados en desarrollo de software libre
M2112 – Ingeniería del software en entornos del software libre
M2113 – Utilidades y herramientas de software libre
M2114 – Aspectos legales y de explotación del software libre
M2114 – Aspectos legales y de explotación del software libre (b)
M2115 – Aspectos económicos y modelos de negocio del software llibre
M2117 – El software libre en el sector público
M2123 – Proyecto web
M2124 – Desarrollo de proyectos de software libre
M2125 – Proyecto de dirección de sistemas de información
M2132 – Proyecto en Administración de Redes y Sistemas Operativos basados en GNU/Linux
M2150 – Administración de sistemas GNU/Linux

Enlaces

Metodología para el diseño de un Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

Objetivos del CMI.

  • Representar de manera concisa los objetivos estratégicos.
  • Facilitar la comunicación de la estrategia y los objetivos.
  • Controlar el grado de consecución de los objetivos establecidos.
  • Planificar las acciones de mejoramiento.
  • Documentar las acciones necesarias para alcanzar las metas.
  • Permitir el análisis bajo múltiples dimensiones.
  • Descubrir las fortalezas y ventajas de la organización para maximizarlas.
  • Determinar las debilidades y riesgos antes de que estas tengan un impacto financiero.

Procedimiento.

  • Obtener el compromiso de la organización.
    • Compromiso y patrocinio de la alta gerencia.
    • Definición del objetivo del CMI: para qué se desarrolla ?
    • Conformación del equipo de trabajo.
      • Gerentes o directores de área.
      • Facilitador del CMI: coordinador del proceso.
    • Entrenamiento sobre CMI para el equipo de trabajo.
    • Definir y dar a conocer la metodología de desarrollo.
  • Definir la arquitectura de medición.
    • Establecer el conocimiento de la organización: diagnóstico -> estructura, clientes, competencia, situación de mercado, aspectos financieros -> unidades de negocio y sus relaciones.
    • Seleccionar las perspectivas.
    • Definir los modelos para cada perspectiva.
    • Definir el último modelo financiero.
    • Definir el formato de presentación del CMI.
    • Revisar la visión, misión y estrategias: “si nuestra visión y estrategias tienen éxito, cómo se diferenciará mi desempeño frente a mis accionistas, clientes, procesos internos del negocio y mi habilidad para crecer y mejorar ?”.
  • Definir los objetivos estratégicos.
    • Identificarlos para cada perspectiva, en orden: financiera, cliente, interna y de aprendizaje.
    • Definir la diferencia (gap o brecha) que se desea obtener: “Aumentar 5% en las ventas”.
    • Documentarlos.
    • Agruparlos en temas o vectores estratégicos.
    • Encontrar sus relaciones a través de enlaces causa-efecto (mapa estratégico).
  • Definir los indicadores estratégicos.
    • Definir indicadores para cada objetivo.
    • Validación preliminar de alto nivel del CMI.
  • Desarrollo del plan de implementación.
    • Obtener el consenso de la visión, objetivos y su respectiva medición.
    • Validar las metas propuestas.
    • Validar el plan de implementación.
    • Validar el plan de comunicación para difundir el proyecto.
    • Definir el sistema de información para dar el soporte.
    • Definir las etapas del plan de manera que se esté generando valor dentro de los primeros 60 dias.

Esquema de implantación propuesto.

  • Fase inicial.
    • Comprender el negocio.
    • Definir la orientación estratégica.
    • Establecer roles.
  • Mapa estratégico.
  • Árbol de medición.
  • Proyectos e iniciativas de impacto.
  • Agrenda estratégica.
  • Fase final.
    • Plan de implantación.
    • Reunión de socialización.

Fase inicial.

  • Consenso acerca de la misión y la visión de la organización.
  • Obtener los siguientes productos.
    • Validación del plan de proyecto.
    • Definición de temas estratégicos.
    • Consenso en la alineación de los socios respecto a estos temas.

Mapa estratégico.

  • Establecer objetivos estratégicos.
  • Establecer las relaciones de causalidad entre estos objetivos.
  • Llegar a un consenso conceptual entre el equipo ejecutivo.

Árbol de medición.

  • Asociar los objetivos a las diferentes líneas estratégicas.
  • Establecer fuentes de información, metas y responsables.
  • Verificar la viabilidad de las mediciones, frecuencia, flujo de información, responsables y de la posible automatización en la adquisición del indicador.

Proyectos e iniciativas de impacto.

  • Determinar los medios a través de los cuales la organización planea alcanzar sus metas.
  • Su ejecución permite alinear a cada uno de los sistemas organizacionales.
  • Realizar un inventario de las iniciativas y proyectos propuestas y en ejecución.
  • Relacionar los proyectos e iniciativas obtenidas con el logro de las metas y objetivos de la organización.
  • Priorizar las opciones con mayor impacto.
  • Identificar por cada uno la siguiente información: objetivo impactado, productos, metas, recursos requeridos, alcance, responsables, beneficios y cronograma.

Agenda estratégica.

  • Permite realizar el seguimiento de resultados mediante reuniones mensuales del equipo directivo.
  • Verifica la gestión de la empresa: indicadores de resultados, y el logro de los objetivos: semáforos.
  • Con una menor frecuencia es conveniente revisar los vectores estratégicos y la vigencia de sus objetivos.

Fase final.

Plan de comunicación y socialización.

  • Plan de formación del personal en la metodología utilizada (alto nivel).
  • Comunicación y socialización con el personal (bajo nivel): alcance del proyecto, las metas, los planes y sugerencias.
  • Reuniones semestrales de comunicación: dos al año con informes de resultados y logros obtenidos, y retos planteados.

Desarrollo del modelo de negocios.

Hace referencia al modelo de desempeño del negocio, es decir, a las relaciones entre las acciones y los resultados del mismo.

Modelo simple.

  • Calidad -> Satisfacción del cliente -> Rentabilidad -> (1)
  • Se deben aclarar las siguientes preguntas.
    • Qué tanto las mejoras en la calidad conducen a incrementar la satisfacción de los clientes ?
    • Qué tanto tiempo le toma a las mejoras en la satisfacción del cliente manifestarse con incrementos en las utilidades ?
    • Hay un punto en el cual las mejoras en la satisfacción del cliente no conducen a mejoras en la rentabilidad ?
  • Concluír con las respuestas a las siguientes preguntas.
    • Cuál es la meta con respecto a la satisfacción del cliente que debo establecer para maximizar la rentabilidad ?
    • Cuáles son las mejoras de calidad que debo realizar para obtener el nivel de satisfacción del cliente requerido.
    • Qué tan costoso/eficiente es alcanzar esas metas propuestas ?

Desarrollo de los modelos de las perspectivas.

Perspectiva financiera: valor para el accionista.

Preguntas para definir estos objetivos estratégicos.

  • Quién es su accionista ?
  • En qué etapa del ciclo de vida del negocio se encuentra la empresa ?
  • Qué espera su accionista ?
  • Cuál es su fin último financiero ?
  • Cuál es su gran brecha ?
  • Cuál es el modelo financiero ?
  • Cómo se puede medir el progreso de cada uno de los objetivos ?

Ciclo de vida del negocio.

  • Crecimiento: se deben dedicar recursos al desarrollo e intensificación, invertir en sistemas, infraestructura y nutrir las relaciones con los clientes por lo que es probable que se presenten flujos de caja negativos y bajos rendimientos sobre el capital.
  • Sostenimiento: se continúan atrayendo inversiones y reinversiones pero se exigen excelentes rendimientos sobre el capital.
  • Recolección: no se requieren inversiones importantes, sólo de mantenimiento.  El objetivo principal de la etapa es el de aumentar al máximo el retorno del flujo de caja en periodos cortos y definidos.

Perspectiva del cliente: valor para el cliente.

Preguntas para definir estos objetivos estratégicos.

  • Quiénes son sus clientes ?
  • Cuáles son mis productos/servicios ?
  • Cuál es el mercado ?
  • Cuáles son los segmentos del mercado ?
  • Qué quiere mi cliente según su segmento ?
  • Cuáles son mis objetivos estratégicos respecto al cliente ?
  • Cuál es el modelo del cliente ?
  • Cuál es la propuesta de valor del cliente ?
  • Cómo se puede medir el progreso de cada uno de los objetivos ?

Propuesta de valor del cliente.

  • Atributos: características como funcionalidad, precio, calidad y cantidad.
  • Relación con el cliente: como se siente el cliente con la compañía.
    • Personal con conocimiento.
    • Facilidad de acceso.
    • Rapidez en el servicio.
  • Imagen y reputación: factores intangibles que atraen a los clientes y generan lealtad por parte de los mismos.

Perspectiva interna: cadena de valor agregado.

Identifica los procesos críticos para alcanzar los objetivos financieros y de los clientes.

Preguntas para definir estos objetivos estratégicos.

  • Considerando los objetivos financieros y del cliente, cuáles son los procesos internos mas críticos para alcanzar estas metas ?
  • Por cada proceso, qué se debería hacer bien para que esto suceda ?
  • Cómo se puede medir el progreso en el mejoramiento de estos procesos ?

Cadena de valor de los procesos de negocio internos.

  • Es el conjunto de procesos para la creación de valor para sus clientes y producir resultados financieros.
  • La cadena inicia con las necesidades del cliente identificadas y debe finalizar con la satisfacción de estas necesidades.
  • El modelo genérico suministra una plantilla basada en 3 procesos de negocio principales.
    • Innovación: investigación y desarrollo.
      • Identificar el mercado.
      • Crear el producto o servicio ofrecido.
    • Operación: inicia con la recepción de la solicitud de producción y finaliza con la entrega del producto o servicio al cliente.
      • Elaborar el producto o servicio.
      • Entregar el producto o servicio.
    • Servicio postventa: incluye garantías, actividades de reparación, soporte técnico, manejo de defectos, devoluciones y el procesamiento de pagos entre otras cosas.
      • Servicio al cliente.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: aprendizaje organizacional.

Preguntas para definir estos objetivos estratégicos.

  • En qué áreas las personas deberían aprender y mejorar para conseguir los objetivos de la perspectiva interna ?
  • Que debería hacerse bien para tener éxito en las áreas identificadas con brechas ?
  • Cómo se puede medir el progreso de cada uno de los objetivos ?

La infraestructura necesaria para lograr el aprendizaje organizacional se soporta sobre tres categorías.

  • Habilidades y competencias: capacidades de los empleados.
    • Participación activa de empleados capacitados.
  • Conocimientos y activos tecnológicos: infraestructura tecnológica.
    • Disponer de información sobre clientes, procesos internos y consecuencias financieras de las decisiones.
    • Retroalimentación rápida, oportuna y fiable -> mejoras continuas.
  • Clima para la acción.
    • Empleados motivados para actuar en bien de la organización.
    • Libertad e información suficiente para tomar decisiones y actuar.

Los tres indicadores genéricos de esta perspectiva (empleados): satisfacción, retención y productividad tienen como objetivo la maximización de resultados.

Referencias.

  • Metodología para diseñar el balanced scorecard en una empresa de telecomunicaciones.
    Ricardo Martínez Rivadeneira.
  • Scorecard: construír el Cuadro de Mando Integral (CMI).
    Miguel Ángel Blanco.
  • Como construír el Balanced Scorecard (CMI).  Un caso práctico.
    Gonzalo Pérez.
  • El modelo de negocio en el balanced scorecard (BSC).
    Ricardo Martínez Rivadeneira.
  • Guía para el diseño de las perspectivas del balanced scorecard.
    Ricardo Martínez Rivadeneira.

Técnicas para recopilar información previa a la elaboración de un Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

Introducción.

Las cinco herramientas mas utilizadas para hacer un diagnóstico organizacional antes de desarrollar un Cuadro de Mando Integral son las siguientes.

  1. Factores críticos del éxito (FCE).
  2. Propuesta de valor del cliente.
  3. Análisis de la cadena de valor.
  4. Matriz DOFA.
  5. Espina de pescado.

Factores críticos de éxito.

  • Útil para definir cuales son las verdaderas necesidades del negocio.
  • Determinar las áreas específicas que necesariamente deben producir resultados satisfactorios para que la organización sea competitiva.
  • Estas áreas deben ser vigiladas de manera constante y cuidadosa por la administración.
  • Permite limitar la información que debe ser revisada constantemente por parte de la gerencia, tanto en áreas como en cantidad.

Fuentes primordiales.

  • Aspectos específicos y críticos, propios de la empresa.
  • Estrategia competitiva, el estado actual de la industría y su ubicación geográfica.
  • Factores ambientales.
  • Factores temporales: deben tenerse en cuenta solamente mientras se encuentren por debajo de su límite de aceptabilidad.

Propuesta de valor del cliente.

  • Es el valor agregado que le imprime una organización a sus productos y servicios para generar lealtad y satisfacción del cliente.
  • Es importante que la empresa haya identificado claramente cuales son los clientes (segmentos de mercado) donde va a competir.
  • ya que a partir de este análisis se deberán estimar las metas de ingreso de los objetivos financieros.
  • A nivel general se identifican tres tipos de valor agregado en los productos y servicios.
    • Atributos de producto/servicio: funcionalidad, precio y calidad.
    • Relación con el cliente (experiencia de compra): envío, tiempos de entrega y de respuesta, facilidad de acceso, buena atención -> como se sintió el cliente.
    • Imagen y reputación: factores intangibles que atraen a los usuarios y que generan lealtad.

Análisis de la cadena de valor.

  • Consiste en identificar los procesos mas importantes para obtener los objetivos financieros y de los clientes.
  • Incluye también la búsqueda de ventajas competitivas entre los procesos de organización.
  • Para definir una cadena de valor se deben tener en cuenta sus procesos internos.
    • Innovación: identificar las necesidades (actuales y futuras) de los clientes, desarrollando nuevas necesidades para estas.
    • Operación: desarrollar y entregar los productos y servicios a los clientes.  Su meta es la excelencia de operación y reducción de costos.
      • Inicia con la recepción de la órden y finaliza con la entrega del producto al cliente.
      • Las operaciones tienden a ser predecibles y repetitivas por lo cual son suceptibles de ser optimizadas.
    • Postventa: aumentar el valor recibido por los clientes de los productos o servicios entregados.
      • Incluye garantías, reparación, manejo de defectos y devoluciones, el procesamiento de pagos, etc.

Matriz DOFA.

Tomado de http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO
Tomado de http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO
  • Parte de la identificación de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas de la organización, proceso o producto.
  • Permite concluír estrategias a desarrollar para mitigar los problemas (factores negativos) o potenciar las ventajas (factores positivos) identificadas.
  • Esto gracias al cruce de variables y bajo el supuesto de que las acciones estratégicas deben ser posibles y que su factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del sistema.
Fortalezas Debilidades
Oportunidades

Estrategia FO.

(Crecimiento)

Estrategia DO.

(Supervivencia)

Amenazas

Estrategia FA.

(Supervivencia)

Estrategia DA.

(Fuga)

  • Estrategias obtenidas a partir del DOFA.
    • Estrategia FO (crecimiento): aprovechar las posibilidades positivas del entorno y las ventajas propias.
    • Estrategia DO (supervivencia): superar las debilidades internas haciendo uso de las oportunidades del entorno.
    • Estrategia FA (supervivencia): evitar las amenazas del entorno aprovechando las fortalezas propias.
    • Estrategia DA (fuga): estimar situaciones amenazantes y difícilmente superables que representan una probabilidad muy alta de fracaso.
  • Si se desea podría considerarse una estrategia adicional.
    • Estrategia FD: superar las debilidades propias a partir de sus propias fortalezas.

Espina de pescado.

Tomado de http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Dishikawa2.JPG
Tomado de http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Dishikawa2.JPG
  • Es una representación gráfica de los factores que contribuyen a un efecto y sus diversas causas.
  • El procedimiento para su elaboración es el siguiente.
    • Definir clara y concisamente el fenómeno que se desea estudiar.
    • Poner el efecto en el lado derecho y dibujar una flecha de izquierda a derecha apuntando al efecto.
    • Identificar las posibles causas mas generales del efecto.
    • Escribir las causas mas probables (cuatro generalmente) del efecto al rededor de la flecha trazando líneas entre estas (espinas).
    • Determinar y anotar las causas subsidiarias (causas de las causas) anotadas.
    • Identificar la causa y subcausa que causa el efecto.
    • Verificar la validez lógica de la cadena actual.

Referencias.

Introducción al Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

Introducción.

El objetivo de toda emrpesa es la de generar valor económico para sus accionistas.  Este desempeño se mide a través de los indicadores financieros.

Sin embargo el éxito de los productos y servicios y su consecuente retribución económica dependen de la aceptación y fidelización de los clientes que varía de manera directa con el nivel de valor agregado que le brindan los productos y servicios al cliente.

Los procesos de servicio al cliente dependen de la correcta ejecución de los procesos internos, tanto operativos como estratégicos y de innovación.

El funcionamiento de los procesos internos depende de la existencia de los recursos físicos y personas capacitadas requeridas, por lo tanto la selección, desarrollo y formación de personas es tan importante como una correcta elección en la adquisición de bienes para el desarrollo de los procesos de la empresa y generar con esto una ventaja competitiva.

– “Lo que mides es lo que obtienes” (What you measure is what you get).

– “Todo lo que se puede medir, se puede mejorar”.  Peter Druker.

Qué es.

“Es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de objetivos, indicadores e iniciativas agrupados en perspectivas”.

Es una herramienta de planificación, diagnóstico, control, seguimiento, análisis y toma de decisiones, es decir, una herramienta del nivel estratégico para la solución de problemas y mejoramiento de la competitividad de la organización.

Orígenes.

  • En los años sesenta en Francia se utilizaba el tablero de mando (Tableau de Bord) para el control financiero de la empresa a través de varias relaciones.
  • En esta metodología, la selección de los indicadores de medición quedaba completamente a cargo del directivo según su criterio, experiencia e intuición.
  • En Estados Unidos en la misma década la empresa General Electric desarrolló un tablero de control para realizar el seguimiento a los procesos de la empresa a través de ocho áreas clave.
  • Al rededor de estas áreas clave se diseñan los indicadores de medición facilitando el cubrimiento del corto y largo plazo.
  • El tablero de control utilizaba indicadores para realizar el seguimiento y controlar la obtención de los objetivos tanto a corto como largo plazo.
  • La primera formulación del CMI se realizó en 1992 por Kaplan y Norton.
  • CMI ofrece con respecto a las metodologías antecesoras un método mas estructurado de selección de indicadores basado en el modelo de negocio de la organización.
  • En ese entonces se definió como “un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio”, traduciendo la estrategia de la emprea en un conjunto coherente de indicadores.
  • En esta nueva metodología, la selección de indicadores se realiza de manera previa al desarrollo del modelo del negocio el cual incluye relaciones causa-efecto y que se basa en un análisis del mercado y de la estrategia.
  • Los indicadores en el CMI actúan como referencias que permiten calibrar el progreso del desarrollo de la estrategia.
  • En 1996 los autores publican el libro The Balanced Scorecard donde se refleja el nuevo esquema de medición.  Se habla por primera vez de diagramas causa-efecto que traducen la estrategia en una cadena de relaciones entre objetivos de las diferentes perspectivas, es decir, traduciendo la estrategia a términos prácticos, entendibles y comunicables a la organización.  CMI se asocia entonces con la creación de valor en los negocios, es decir, con la ejecución de sus estrategias.
  • En ese entonces se concibió CMI como una herramienta para medir los resultados tangibles e intangibles de una empresa, posteriormente adquirió una mayor connotación y se convirtió en la principal herramienta de gestión empresarial de los próximos cincuenta años, permitiendo medir el avance estratégico de la organización.
  • En 2000 se publica el libro The Strategy-Focused Organization en el cual se presenta a la metodología como un motor del cambio, visto como un esquema de gerencia estratégica para el logro de la misma, mediando entre el desarrollo y la medición.
  • En 2004 se publica Strategy Maps en el cual se hace énfasis en la estrategia y donde la medición es el medio para asegurar su implementación.  Relata las experiencias empresariales de utilizar los mapas estratégicos, antes llamados diagramas causa-efecto, para lograr mejoras en los esquemas de creación de valor.

Objetivo.

  • Permite saber a la empresa en donde está y hacia donde o en que dirección se debe encaminar.
  • Traducir la visión de la empresa a través de su estrategia en términos de los objetivos estratégicos y sus indicadores para ser difundidos en todos los niveles.
  • En términos generales, permite transformar la estrategia en resultados.
  • Establecer un sistema de medición del logro de los objetivos estratégicos mediante la utilización de indicadores para los procesos estratégicos.
  • Mejorar el rendimiento de las empresas a través de la alineación de sus procesos.
  • Equilibrar la gestión estratégica con objetivos financieros y no financieros para alinear los comportamientos individuales de la empresa y obtener resultados estratégicos sostenibles.
  • Permite formalizar la estrategia y se convierte en un vehículo para su difusión.
  • Permite abordar procesos de cambio al establecer relaciones causa-efecto entre los objetivos estratégicos de la empresa.
  • Permite alinear los objetivos individuales con los colectivos.
  • Asocia los presupuestos con los resultados clave.
  • Determina claramente qué se debe medir, qué se debe conseguir y cómo los departamentos deben alinearse frente a los temas estratégicos comunes.

Características.

  • Integrado.  Analiza a la organización como un todo a partir de diferentes perspectivas: accionistas, cliente, procesos y aprendizaje.
  • Balanceada. Tiene en cuenta los objetivos estratégicos financieros (lo que ya pasó) como los no financieros (ayudan a predecir).
  • Estratégica.  A partir de la estrategia se generan los objetivos estratégicos los cuales se encuentran relacionados entre sí en el mapa estratégico por enlaces causa-efecto.
  • El proyecto debe estar en manos de un responsable plenamente identificado que coordina e integra el esfuerzo de la alta dirección.
  • Generalmente es mas exitoso realizar un CMI general para la organización y posteriormente descender hasta el nivel necesario: división, departamento y puesto de trabajo, para realizar CMI particulares.  Este modelo es conocido como piramidal.
  • Debe presentar sólo aquella información que resulte imprescindible, de forma sencilla, sinóptica y resumida destacando lo verdaderamente relevante haciendo acopio de gráficos, tablas, cuadros, etc. que sirvan para representar de la manera mas apropiada la información.
  • La presentación de la información se debe realizar de manera normalizada para facilitar las labores de contrastar e integrar resultados.

Objetos conceptuales.

Perspectiva.

  • Es un aspecto clave o enfoque que tiene que ver con la empresa.
  • Las mas comúnes son la perspectiva financiera, del cliente, de procesos internos y, de aprendizaje y crecimiento.
  • Ninguna perspectiva es obligatoria ni la lista se encuentra limitada a las cuatro mencionadas anteriormente, todo depende del negocio a modelar.

Perspectiva financiera (externa): Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas ?

  • Mide el desempeño financiero según la obtención de valor para sus accionistas.
  • Qué indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor ?
  • Se centra en garantizar la rentabilidad, crecimiento y valor de la empresa.
  • Indica si el cumplimiento de la estrategia esta contribuyendo al mejoramiento de la empresa.

Perspectiva del cliente (externa): Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes ?

  • Mide el posicionamiento de la empresa en los segmentos de mercado donde compite.
  • Identifica a los clientes y a los segmentos de mercado objetivo.
  • Se centra en identificar las expectativas y necesidades de los clientes frente a los negocios.
  • De su logro depende en gran medida la generación de ingresos.
  • La satisfacción del cliente está supeditada a la propuesta de valor que haga la empresa.

Perspectiva de los procesos internos (interna): En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades ?

  • Identifica los procesos internos críticos en los cuales se debe ser excelente para hacer competitiva la empresa.
  • De su éxito depende la satisfacción de las expectativas de los clientes y accionistas.
  • Usualmente esta perspectiva se desarrolla de manera posterior a las mencionadas anteriormente.
  • Se basa en el rediseño e innovación de procesos para el mejoramiento contínuo: mejorar costos, eficiencia y hacer un uso adecuado de los activos.
  • Se identifican cuatro tipos de procesos.
    • De operaciones, desarrollados a través del análisis de calidad y la reingeniería.
    • De gestión de clientes.
    • De innovación.
    • Relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad.

Perspectiva de aprendizaje, crecimiento e innovación (interna): Qué aspectos son críticos para poder mantener esa excelencia ?

  • Hace referencia a los recursos materiales y de personal que son requeridos para el desarrollo exitoso de la estrategia.
  • Relacionados con los activos que dota a la organización de la habilidad para mejorar y aprender.
  • Identifica la infraestructura necesaria para crear un crecimiento y progreso a largo plazo.
  • Refleja su capacidad para adaptarse a nuevas necesidades, cambiar y mejorar.
  • Incluye las competencias del personal, el uso de tecnología como impulsador de valor, la disponibilidad de información estratégica para la toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio.
  • Comúnmente son vistos por la contabilidad tradicional como un gasto en lugar de una inversión.

Objetivos estratégicos.

“Son aquellos pocos  objetivos decisivos de los que depende realmente el éxito de la estrategia”.

  • En general deberán ser máximo cuatro o cinco por estrategia.
  • Escoger lo mas decisivos y con mayor impacto posible.
  • Pueden clasificarse y priorizarse según lo propuesto por Treacy y Wieserman.
    • Liderazgo de producto: productos y servicios ofrezcan la máxima calidad y funcionalidad.
    • Relación con el cliente: generar vínculos con los clientes y garantizar productos y servicios de acuerdo con sus necesidades.
    • Excelencia operativa: relación precio competitivo/calidad/funcionalidad.

Mapa estratégico o de enlaces causa-efecto.

  • Es el conjunto de objetivos estratégicos interconectados por relaciones causa-efecto.
  • Se muestran las relaciones y dependencias entre objetivos y perspectivas.
  • Muestran la importancia de los diferentes objetivos y la interacción de las diferentes áreas o perspectivas para ejecutar la estrategia.
  • Apoya la comprensión global de la estrategia.

Indicadores.

  • Miden el nivel de logro de un objetivo estratégico.
  • Frecuentemente se encuentran asociados a una unidad de tiempo en la cual es meritorio el cálculo de su valor: minutos, horas, días, semanas, meses, etc.
  • En la medida de lo posible deben ser cuantificables y objetivos.
  • Permiten expresar a los objetivos estratégicos de una manera clara e inequívoca.
  • Se pueden establecer de dos tipos.
    • De resultado o de efecto: miden la consecución del objetivo estratégico.
    • De causa o inductores: miden el resultado de las acciones que permiten su consecución.
  • Permiten realizar el seguimiento del desarrollo para la consecución del objetivo.
  • Su medición permite determinar la existencia de problemas (desviaciones) y tomar medidas correctivas a tiempo.
  • Se recomienda tener hasta tres indicadores por objetivo estratégico.
  • Los indicadores financieros reflejan una visión del pasado de la organización permitiendo únicamente una gestión reactiva.  Son resultados, no causas.
  • Los indicadores no financieros como los referentes al cliente y al mercado permiten conocer el estado actual de la empresa y su entorno permitiendo realizar conjeturas y predicciones basadas en estimativos y patrones convirtiendo la gestión en proactiva.
  • La selección de indicadores debe estar balanceada en todos sus aspectos para que estos no se sesguen permitiendo un equilibrio entre el alcance del corto y del largo plazo.
  • Su representación mas común es mediante un semáforo: rojo representa un cumplimiento menor al 70%, amarillo entre 70% y 90%, mientras que si es mayor al 90% será verde.

Metas.

  • Indican el valor que se considera aceptable para un indicador en un momento específico.
  • Deben ser ambiciosas pero posibles.
  • Permiten determinar el logro de los objetivos (resultados) basado en los valores de los indicadores asociados.
  • Constituyen el mecanismo principal de evaluación de los gerentes y los facultan para la priorización de recursos y la toma de decisiones.

Vectores estratégicos.

  • Agrupan a un conjunto de objetivos estratégicos del mapa de enlaces.

Iniciativas.

  • Corresponden con las acciones estratégicas que se implementan mas allá de las actividades del día a día para apoyar el logro de los objetivos estratégicos.
  • Los objetivos pueden ser impactados por varias iniciativas al mismo tiempo.
  • Su implementación puede ser priorizada de acuerdo con los siguientes conceptos para su puesta en marcha: se cuenta con todos los recursos, se cuenta con recursos limitados, no se cuenta con los recursos necesarios por lo tanto deben obtenerse.

Puesta en práctica.

  1. Analizar la situación y conocer en qué situación se encuentra la organización reconociendo con que información se cuenta.
  2. Analizar la empresa y determinar las funciones que la conforman.
  3. Estudiar las necesidades de la organización y determinar sus prioridades a nivel informativo.
  4. Especificar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional de la organización.
  5. Establecer la correspondencia óptima entre las variables críticas y las medidas precisas para su control.
  6. Configurar el CMI según las necesidades y la información obtenida, es decir, garantizar que para cada nivel de responsabilidad muestre siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

Estructura.

  • Entender que es CMI y que se desea con él en la organización.
  • Misión, Visión y Valores.
  • Estrategia: formular y comunicar.
  • Modelo de negocio.
  • Perspectivas.
  • Objetivos estratégicos.
  • Conectar los objetivos estratégicos con la planificación financiera.
  • Mapa estratégico: relaciones de causalidad entre objetivos estratégicos.
  • Indicadores financieros y no financieros.
  • Metas.
  • Medición de resultados.

Ventajas.

  • Clarifica la estrategia de la empresa y se convierte en un medio para su divulgación.
  • Unifica conceptos y permite alinear criterios y esfuerzos al interior de la empresa para ejecutar la estrategia.
  • Permite relacionar como las acciones del día a día afectan a la organización tanto en el corto como en el largo plazo.
  • Es posible relacionar el sistema de incentivos de las personas con el desarrollo de los indicadores para reforzar el mensaje y motivar un comportamiento adecuado.
  • Permite relacionar los objetivos estratégicos con los presupuestos financieros.
  • Permite realizar una revisión periódica y sistémica de la organización y de la estrategia proporcionando información de retroalimentación para aprender y mejorar.
  • La metodología es lo suficientemente flexible para que sea posible (e imperativo) que se ajuste a las particularidades de la organización donde se implementa.
  • Puede utilizarse de dos maneras según la situación y requerimientos de la organización.
    • Como un sistema de control tradicional (control por excepción – seguimiento a las desviaciones) si la dirección está segura de la visión, la estrategia, el modelo de negocio y el papel de cada persona en la organización.
      • Cada objetivo tiene indicadores.
      • Se presta especial énfasis en los valores fuera del rango esperado.
      • Se utiliza la información de los indicadores para encontrar problemas y conjeturar futuros comportamientos, así como para tomar las acciones correctivas necesarias.
    • Como una herramienta de aprendizaje organizativo en empresas cuyo entorno es incierto y cambiante, su estrategia se encuentra en evolución y su conocimiento se encuentra disperso.  En estas empreas la dirección desea estimular nuevas formas de hacer el negocio y aprovechar la creatividad de las personas sin perder las riendas de la organización.
      • La información provista por los indicadores permite evaluar si el modelo de negocio y la estrategia se comportan según lo esperado o si por el contrario, es necesario modificarlas.
      • La comparación entre lo que se esperaba y lo que ocurre en realidad permite ajustar la forma de competir.
      • Permite enforcar la atención en aprender sobre la evolución del entorno y de la empresa.

Posibles dificultades de implantación.

  • La alta gerencia no se involucra lo suficiente.  Se requiere de un gran compromiso de todos los niveles de la organización.
  • No se asignan responsables que rindan cuentas por las diferentes entidades el CMI conlleva a que los esfuerzos se disipen.
  • El liderazgo de la alta dirección, buena comunicación, participación y adecuada constitución y esfuerzo de los equipos de trabajo son condiciones necesarias para el éxito del desarrollo.
  • No debe esperarse hasta su finalización para empezar a implantarlo: es un proceso dinámico y participativo de todos los niveles.
  • Si la selección de indicadores no se realiza de manera correcta hacen que el significado del CMI sea incompleto y no transmita el mensaje deseado.
  • Limitarse a un conjunto de indicadores para realizar mediciones.
  • Si la estrategia no se encuentra completamente definida, no se debe utilizar a CMI como un sistema de control por excepción sino por el contrario, como un sistema para el aprendizaje empresarial.
  • Utilizar la metodología sin entenderla o apropiarla a la organización.  Así mismo sucede con su terminología.

Bibliografía.

  • El Balanced Scorecard – ayudando a implantar la estrategia.
    Alberto fernández.
  • El cuadro de mando integral – nuevas herramientas de control.
    Antonio Dávila.
  • Introducción al Balanced Scorecard.
    Ricardo Martínez Rivadeneira.
  • Qué es el balanced scorecard.
    Gonzalo Pérez.
  • Balance Scorecard – gestión de intangibles para obtener resultados tangibles.
    Dr. López Viñegla.  http://cuadrodemando.unizar.es/
  • Cuadro de mando integral o Balanced scorecard.
    Leonardo Barona Valencia.
  • Cuadro de mando integral.
    http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral

Elementos comúnes para el éxito del desarrollo de software (2)

En el blog de Mejores Proyectos encontré un artículo muy interesante que sirve como complemento al muy general bosquejo que se había hecho en los Elementos comúnes para el éxito del desarrollo de software.  El artículo expone doce características que debe tener un grupo de trabajo de alto desempeño para estar alineados con el éxito del proyecto.  Resumo muy brevemente a continuación estas características.

  1. Tener un propósito claro: conocer los objetivos y como interactúan individualmente con ellos.
  2. Tener una comunicación efectiva hacia adentro y afuera: comunicación ágil => toma de decisiones apropiadas.
  3. Voluntad de aprender de los demás: aprendizaje constante => recibir y generar conocimiento.
  4. Participación en el grupo: participación activa, no sólo hacer lo que se les pide (pasivos) sino participar también en la discusión de problemas y en la toma de decisiones.
  5. Orientación a la solución de problemas: buscar soluciones no culpables => confianza y solidaridad.
  6. Búsqueda de la excelencia: superación personal => superación grupal.  Entender que el éxito es el fin, no hay mas opciones.
  7. Celebración de los logros: premiar a quien se lo merece => motivación.
  8. Involucrar a todas las personas relevantes: entender que los problemas son de todos, no del que lo obtuvo de turno; a fin de cuentas es un grupo de trabajo.
  9. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios: en lenguaje informal, no espere peras del olmo, reuna perales y olmos para obtener lo que realmente espera.
  10. Búsqueda de la innovación: aprovechar las múltiples perspectivas que trae consigo la multidisciplinaridad.
  11. Descontento con el status quo: guíarse por las normas y las metodologías pero no dejarse llevar por ellas.  Búsqueda de la mejor estrategia => innovación.
  12. Compromiso: responsabilidad con el proyecto y con los compañeros.

Estos puntos nos ayudan a hacer volar nuestra imaginación para encontrar otros puntos adicionales que se pudieron leer entre líneas junto con nuestras experiencias propias.  Algo básico que se ha de resaltar es la combinación entre los puntos 4, 8, 9 y 12: ningún problema es de alguien, los problemas son del grupo.  Esto también debe aplicar a nivel intergrupal.  Así como el éxito de un proyecto es responsabilidad de todos los integrantes del grupo, el éxito de la empresa es responsabilidad de todos los grupos.  No es posible llegar al éxito perdiendo la cohesión, dejando a las personas por su cuenta propia o a los grupos a la deriva.  La empresa debe funcionar como una maquinaria y los grupos como engranajes, alineados y aceitados correctamente.

Para esto es necesario contar con otro ingrediente, el compromiso, la capacidad y el liderazgo del gerente, cordinador, líder o como se llame.  Si bien la responsabilidad es compartida y el grupo es la reunión de todos sun integrantes, el gerente como cordinador está en la capacidad de potenciar enormemente las capacidades del grupo o de malgastar los recursos del grupo y obtener un verdadero desastre, aún con buenos insumos.

Para terminar, considero importante resaltar el lado contrario.  Así como el gerente es importante, los integrantes del grupo también lo son.  Un grupo mediocre realizará proyectos mediocres aunque su resultado haya sido satisfactorio.  Por qué ?  Porque la mediocridad no es el fin, el fin es el éxito: lo mejor que se pueda obtener.  Si el grupo es mediocre, aunque haya tenido un relativo éxito siempre estará el k+1 a donde habríamos llegado si realmente nos hubieramos esforzado.  La mediocridad es algo imposible de permitir.  El elemento 6 así lo muestra.

Sigo con mi duda cuadriculada: es posible determinar, planear, manipular ciertos factores o elementos de un proyecto para tener éxito en su desarrollo ?  Existe una receta, mágica y secreta, que haya que seguir paso a paso para garantizar el éxito ?  La administración de proyectos es algo tan esotérico, variable, individual e impredecible como el desarrollo de software ?  Las respuestas van entre un si, un no y un tal vez, pero el panorama es promisorio.

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