Metodología para el diseño de un Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

Objetivos del CMI.

  • Representar de manera concisa los objetivos estratégicos.
  • Facilitar la comunicación de la estrategia y los objetivos.
  • Controlar el grado de consecución de los objetivos establecidos.
  • Planificar las acciones de mejoramiento.
  • Documentar las acciones necesarias para alcanzar las metas.
  • Permitir el análisis bajo múltiples dimensiones.
  • Descubrir las fortalezas y ventajas de la organización para maximizarlas.
  • Determinar las debilidades y riesgos antes de que estas tengan un impacto financiero.

Procedimiento.

  • Obtener el compromiso de la organización.
    • Compromiso y patrocinio de la alta gerencia.
    • Definición del objetivo del CMI: para qué se desarrolla ?
    • Conformación del equipo de trabajo.
      • Gerentes o directores de área.
      • Facilitador del CMI: coordinador del proceso.
    • Entrenamiento sobre CMI para el equipo de trabajo.
    • Definir y dar a conocer la metodología de desarrollo.
  • Definir la arquitectura de medición.
    • Establecer el conocimiento de la organización: diagnóstico -> estructura, clientes, competencia, situación de mercado, aspectos financieros -> unidades de negocio y sus relaciones.
    • Seleccionar las perspectivas.
    • Definir los modelos para cada perspectiva.
    • Definir el último modelo financiero.
    • Definir el formato de presentación del CMI.
    • Revisar la visión, misión y estrategias: “si nuestra visión y estrategias tienen éxito, cómo se diferenciará mi desempeño frente a mis accionistas, clientes, procesos internos del negocio y mi habilidad para crecer y mejorar ?”.
  • Definir los objetivos estratégicos.
    • Identificarlos para cada perspectiva, en orden: financiera, cliente, interna y de aprendizaje.
    • Definir la diferencia (gap o brecha) que se desea obtener: “Aumentar 5% en las ventas”.
    • Documentarlos.
    • Agruparlos en temas o vectores estratégicos.
    • Encontrar sus relaciones a través de enlaces causa-efecto (mapa estratégico).
  • Definir los indicadores estratégicos.
    • Definir indicadores para cada objetivo.
    • Validación preliminar de alto nivel del CMI.
  • Desarrollo del plan de implementación.
    • Obtener el consenso de la visión, objetivos y su respectiva medición.
    • Validar las metas propuestas.
    • Validar el plan de implementación.
    • Validar el plan de comunicación para difundir el proyecto.
    • Definir el sistema de información para dar el soporte.
    • Definir las etapas del plan de manera que se esté generando valor dentro de los primeros 60 dias.

Esquema de implantación propuesto.

  • Fase inicial.
    • Comprender el negocio.
    • Definir la orientación estratégica.
    • Establecer roles.
  • Mapa estratégico.
  • Árbol de medición.
  • Proyectos e iniciativas de impacto.
  • Agrenda estratégica.
  • Fase final.
    • Plan de implantación.
    • Reunión de socialización.

Fase inicial.

  • Consenso acerca de la misión y la visión de la organización.
  • Obtener los siguientes productos.
    • Validación del plan de proyecto.
    • Definición de temas estratégicos.
    • Consenso en la alineación de los socios respecto a estos temas.

Mapa estratégico.

  • Establecer objetivos estratégicos.
  • Establecer las relaciones de causalidad entre estos objetivos.
  • Llegar a un consenso conceptual entre el equipo ejecutivo.

Árbol de medición.

  • Asociar los objetivos a las diferentes líneas estratégicas.
  • Establecer fuentes de información, metas y responsables.
  • Verificar la viabilidad de las mediciones, frecuencia, flujo de información, responsables y de la posible automatización en la adquisición del indicador.

Proyectos e iniciativas de impacto.

  • Determinar los medios a través de los cuales la organización planea alcanzar sus metas.
  • Su ejecución permite alinear a cada uno de los sistemas organizacionales.
  • Realizar un inventario de las iniciativas y proyectos propuestas y en ejecución.
  • Relacionar los proyectos e iniciativas obtenidas con el logro de las metas y objetivos de la organización.
  • Priorizar las opciones con mayor impacto.
  • Identificar por cada uno la siguiente información: objetivo impactado, productos, metas, recursos requeridos, alcance, responsables, beneficios y cronograma.

Agenda estratégica.

  • Permite realizar el seguimiento de resultados mediante reuniones mensuales del equipo directivo.
  • Verifica la gestión de la empresa: indicadores de resultados, y el logro de los objetivos: semáforos.
  • Con una menor frecuencia es conveniente revisar los vectores estratégicos y la vigencia de sus objetivos.

Fase final.

Plan de comunicación y socialización.

  • Plan de formación del personal en la metodología utilizada (alto nivel).
  • Comunicación y socialización con el personal (bajo nivel): alcance del proyecto, las metas, los planes y sugerencias.
  • Reuniones semestrales de comunicación: dos al año con informes de resultados y logros obtenidos, y retos planteados.

Desarrollo del modelo de negocios.

Hace referencia al modelo de desempeño del negocio, es decir, a las relaciones entre las acciones y los resultados del mismo.

Modelo simple.

  • Calidad -> Satisfacción del cliente -> Rentabilidad -> (1)
  • Se deben aclarar las siguientes preguntas.
    • Qué tanto las mejoras en la calidad conducen a incrementar la satisfacción de los clientes ?
    • Qué tanto tiempo le toma a las mejoras en la satisfacción del cliente manifestarse con incrementos en las utilidades ?
    • Hay un punto en el cual las mejoras en la satisfacción del cliente no conducen a mejoras en la rentabilidad ?
  • Concluír con las respuestas a las siguientes preguntas.
    • Cuál es la meta con respecto a la satisfacción del cliente que debo establecer para maximizar la rentabilidad ?
    • Cuáles son las mejoras de calidad que debo realizar para obtener el nivel de satisfacción del cliente requerido.
    • Qué tan costoso/eficiente es alcanzar esas metas propuestas ?

Desarrollo de los modelos de las perspectivas.

Perspectiva financiera: valor para el accionista.

Preguntas para definir estos objetivos estratégicos.

  • Quién es su accionista ?
  • En qué etapa del ciclo de vida del negocio se encuentra la empresa ?
  • Qué espera su accionista ?
  • Cuál es su fin último financiero ?
  • Cuál es su gran brecha ?
  • Cuál es el modelo financiero ?
  • Cómo se puede medir el progreso de cada uno de los objetivos ?

Ciclo de vida del negocio.

  • Crecimiento: se deben dedicar recursos al desarrollo e intensificación, invertir en sistemas, infraestructura y nutrir las relaciones con los clientes por lo que es probable que se presenten flujos de caja negativos y bajos rendimientos sobre el capital.
  • Sostenimiento: se continúan atrayendo inversiones y reinversiones pero se exigen excelentes rendimientos sobre el capital.
  • Recolección: no se requieren inversiones importantes, sólo de mantenimiento.  El objetivo principal de la etapa es el de aumentar al máximo el retorno del flujo de caja en periodos cortos y definidos.

Perspectiva del cliente: valor para el cliente.

Preguntas para definir estos objetivos estratégicos.

  • Quiénes son sus clientes ?
  • Cuáles son mis productos/servicios ?
  • Cuál es el mercado ?
  • Cuáles son los segmentos del mercado ?
  • Qué quiere mi cliente según su segmento ?
  • Cuáles son mis objetivos estratégicos respecto al cliente ?
  • Cuál es el modelo del cliente ?
  • Cuál es la propuesta de valor del cliente ?
  • Cómo se puede medir el progreso de cada uno de los objetivos ?

Propuesta de valor del cliente.

  • Atributos: características como funcionalidad, precio, calidad y cantidad.
  • Relación con el cliente: como se siente el cliente con la compañía.
    • Personal con conocimiento.
    • Facilidad de acceso.
    • Rapidez en el servicio.
  • Imagen y reputación: factores intangibles que atraen a los clientes y generan lealtad por parte de los mismos.

Perspectiva interna: cadena de valor agregado.

Identifica los procesos críticos para alcanzar los objetivos financieros y de los clientes.

Preguntas para definir estos objetivos estratégicos.

  • Considerando los objetivos financieros y del cliente, cuáles son los procesos internos mas críticos para alcanzar estas metas ?
  • Por cada proceso, qué se debería hacer bien para que esto suceda ?
  • Cómo se puede medir el progreso en el mejoramiento de estos procesos ?

Cadena de valor de los procesos de negocio internos.

  • Es el conjunto de procesos para la creación de valor para sus clientes y producir resultados financieros.
  • La cadena inicia con las necesidades del cliente identificadas y debe finalizar con la satisfacción de estas necesidades.
  • El modelo genérico suministra una plantilla basada en 3 procesos de negocio principales.
    • Innovación: investigación y desarrollo.
      • Identificar el mercado.
      • Crear el producto o servicio ofrecido.
    • Operación: inicia con la recepción de la solicitud de producción y finaliza con la entrega del producto o servicio al cliente.
      • Elaborar el producto o servicio.
      • Entregar el producto o servicio.
    • Servicio postventa: incluye garantías, actividades de reparación, soporte técnico, manejo de defectos, devoluciones y el procesamiento de pagos entre otras cosas.
      • Servicio al cliente.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: aprendizaje organizacional.

Preguntas para definir estos objetivos estratégicos.

  • En qué áreas las personas deberían aprender y mejorar para conseguir los objetivos de la perspectiva interna ?
  • Que debería hacerse bien para tener éxito en las áreas identificadas con brechas ?
  • Cómo se puede medir el progreso de cada uno de los objetivos ?

La infraestructura necesaria para lograr el aprendizaje organizacional se soporta sobre tres categorías.

  • Habilidades y competencias: capacidades de los empleados.
    • Participación activa de empleados capacitados.
  • Conocimientos y activos tecnológicos: infraestructura tecnológica.
    • Disponer de información sobre clientes, procesos internos y consecuencias financieras de las decisiones.
    • Retroalimentación rápida, oportuna y fiable -> mejoras continuas.
  • Clima para la acción.
    • Empleados motivados para actuar en bien de la organización.
    • Libertad e información suficiente para tomar decisiones y actuar.

Los tres indicadores genéricos de esta perspectiva (empleados): satisfacción, retención y productividad tienen como objetivo la maximización de resultados.

Referencias.

  • Metodología para diseñar el balanced scorecard en una empresa de telecomunicaciones.
    Ricardo Martínez Rivadeneira.
  • Scorecard: construír el Cuadro de Mando Integral (CMI).
    Miguel Ángel Blanco.
  • Como construír el Balanced Scorecard (CMI).  Un caso práctico.
    Gonzalo Pérez.
  • El modelo de negocio en el balanced scorecard (BSC).
    Ricardo Martínez Rivadeneira.
  • Guía para el diseño de las perspectivas del balanced scorecard.
    Ricardo Martínez Rivadeneira.

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