Introducción al Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

Introducción.

El objetivo de toda emrpesa es la de generar valor económico para sus accionistas.  Este desempeño se mide a través de los indicadores financieros.

Sin embargo el éxito de los productos y servicios y su consecuente retribución económica dependen de la aceptación y fidelización de los clientes que varía de manera directa con el nivel de valor agregado que le brindan los productos y servicios al cliente.

Los procesos de servicio al cliente dependen de la correcta ejecución de los procesos internos, tanto operativos como estratégicos y de innovación.

El funcionamiento de los procesos internos depende de la existencia de los recursos físicos y personas capacitadas requeridas, por lo tanto la selección, desarrollo y formación de personas es tan importante como una correcta elección en la adquisición de bienes para el desarrollo de los procesos de la empresa y generar con esto una ventaja competitiva.

– “Lo que mides es lo que obtienes” (What you measure is what you get).

– “Todo lo que se puede medir, se puede mejorar”.  Peter Druker.

Qué es.

“Es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de objetivos, indicadores e iniciativas agrupados en perspectivas”.

Es una herramienta de planificación, diagnóstico, control, seguimiento, análisis y toma de decisiones, es decir, una herramienta del nivel estratégico para la solución de problemas y mejoramiento de la competitividad de la organización.

Orígenes.

  • En los años sesenta en Francia se utilizaba el tablero de mando (Tableau de Bord) para el control financiero de la empresa a través de varias relaciones.
  • En esta metodología, la selección de los indicadores de medición quedaba completamente a cargo del directivo según su criterio, experiencia e intuición.
  • En Estados Unidos en la misma década la empresa General Electric desarrolló un tablero de control para realizar el seguimiento a los procesos de la empresa a través de ocho áreas clave.
  • Al rededor de estas áreas clave se diseñan los indicadores de medición facilitando el cubrimiento del corto y largo plazo.
  • El tablero de control utilizaba indicadores para realizar el seguimiento y controlar la obtención de los objetivos tanto a corto como largo plazo.
  • La primera formulación del CMI se realizó en 1992 por Kaplan y Norton.
  • CMI ofrece con respecto a las metodologías antecesoras un método mas estructurado de selección de indicadores basado en el modelo de negocio de la organización.
  • En ese entonces se definió como “un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio”, traduciendo la estrategia de la emprea en un conjunto coherente de indicadores.
  • En esta nueva metodología, la selección de indicadores se realiza de manera previa al desarrollo del modelo del negocio el cual incluye relaciones causa-efecto y que se basa en un análisis del mercado y de la estrategia.
  • Los indicadores en el CMI actúan como referencias que permiten calibrar el progreso del desarrollo de la estrategia.
  • En 1996 los autores publican el libro The Balanced Scorecard donde se refleja el nuevo esquema de medición.  Se habla por primera vez de diagramas causa-efecto que traducen la estrategia en una cadena de relaciones entre objetivos de las diferentes perspectivas, es decir, traduciendo la estrategia a términos prácticos, entendibles y comunicables a la organización.  CMI se asocia entonces con la creación de valor en los negocios, es decir, con la ejecución de sus estrategias.
  • En ese entonces se concibió CMI como una herramienta para medir los resultados tangibles e intangibles de una empresa, posteriormente adquirió una mayor connotación y se convirtió en la principal herramienta de gestión empresarial de los próximos cincuenta años, permitiendo medir el avance estratégico de la organización.
  • En 2000 se publica el libro The Strategy-Focused Organization en el cual se presenta a la metodología como un motor del cambio, visto como un esquema de gerencia estratégica para el logro de la misma, mediando entre el desarrollo y la medición.
  • En 2004 se publica Strategy Maps en el cual se hace énfasis en la estrategia y donde la medición es el medio para asegurar su implementación.  Relata las experiencias empresariales de utilizar los mapas estratégicos, antes llamados diagramas causa-efecto, para lograr mejoras en los esquemas de creación de valor.

Objetivo.

  • Permite saber a la empresa en donde está y hacia donde o en que dirección se debe encaminar.
  • Traducir la visión de la empresa a través de su estrategia en términos de los objetivos estratégicos y sus indicadores para ser difundidos en todos los niveles.
  • En términos generales, permite transformar la estrategia en resultados.
  • Establecer un sistema de medición del logro de los objetivos estratégicos mediante la utilización de indicadores para los procesos estratégicos.
  • Mejorar el rendimiento de las empresas a través de la alineación de sus procesos.
  • Equilibrar la gestión estratégica con objetivos financieros y no financieros para alinear los comportamientos individuales de la empresa y obtener resultados estratégicos sostenibles.
  • Permite formalizar la estrategia y se convierte en un vehículo para su difusión.
  • Permite abordar procesos de cambio al establecer relaciones causa-efecto entre los objetivos estratégicos de la empresa.
  • Permite alinear los objetivos individuales con los colectivos.
  • Asocia los presupuestos con los resultados clave.
  • Determina claramente qué se debe medir, qué se debe conseguir y cómo los departamentos deben alinearse frente a los temas estratégicos comunes.

Características.

  • Integrado.  Analiza a la organización como un todo a partir de diferentes perspectivas: accionistas, cliente, procesos y aprendizaje.
  • Balanceada. Tiene en cuenta los objetivos estratégicos financieros (lo que ya pasó) como los no financieros (ayudan a predecir).
  • Estratégica.  A partir de la estrategia se generan los objetivos estratégicos los cuales se encuentran relacionados entre sí en el mapa estratégico por enlaces causa-efecto.
  • El proyecto debe estar en manos de un responsable plenamente identificado que coordina e integra el esfuerzo de la alta dirección.
  • Generalmente es mas exitoso realizar un CMI general para la organización y posteriormente descender hasta el nivel necesario: división, departamento y puesto de trabajo, para realizar CMI particulares.  Este modelo es conocido como piramidal.
  • Debe presentar sólo aquella información que resulte imprescindible, de forma sencilla, sinóptica y resumida destacando lo verdaderamente relevante haciendo acopio de gráficos, tablas, cuadros, etc. que sirvan para representar de la manera mas apropiada la información.
  • La presentación de la información se debe realizar de manera normalizada para facilitar las labores de contrastar e integrar resultados.

Objetos conceptuales.

Perspectiva.

  • Es un aspecto clave o enfoque que tiene que ver con la empresa.
  • Las mas comúnes son la perspectiva financiera, del cliente, de procesos internos y, de aprendizaje y crecimiento.
  • Ninguna perspectiva es obligatoria ni la lista se encuentra limitada a las cuatro mencionadas anteriormente, todo depende del negocio a modelar.

Perspectiva financiera (externa): Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas ?

  • Mide el desempeño financiero según la obtención de valor para sus accionistas.
  • Qué indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor ?
  • Se centra en garantizar la rentabilidad, crecimiento y valor de la empresa.
  • Indica si el cumplimiento de la estrategia esta contribuyendo al mejoramiento de la empresa.

Perspectiva del cliente (externa): Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes ?

  • Mide el posicionamiento de la empresa en los segmentos de mercado donde compite.
  • Identifica a los clientes y a los segmentos de mercado objetivo.
  • Se centra en identificar las expectativas y necesidades de los clientes frente a los negocios.
  • De su logro depende en gran medida la generación de ingresos.
  • La satisfacción del cliente está supeditada a la propuesta de valor que haga la empresa.

Perspectiva de los procesos internos (interna): En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades ?

  • Identifica los procesos internos críticos en los cuales se debe ser excelente para hacer competitiva la empresa.
  • De su éxito depende la satisfacción de las expectativas de los clientes y accionistas.
  • Usualmente esta perspectiva se desarrolla de manera posterior a las mencionadas anteriormente.
  • Se basa en el rediseño e innovación de procesos para el mejoramiento contínuo: mejorar costos, eficiencia y hacer un uso adecuado de los activos.
  • Se identifican cuatro tipos de procesos.
    • De operaciones, desarrollados a través del análisis de calidad y la reingeniería.
    • De gestión de clientes.
    • De innovación.
    • Relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad.

Perspectiva de aprendizaje, crecimiento e innovación (interna): Qué aspectos son críticos para poder mantener esa excelencia ?

  • Hace referencia a los recursos materiales y de personal que son requeridos para el desarrollo exitoso de la estrategia.
  • Relacionados con los activos que dota a la organización de la habilidad para mejorar y aprender.
  • Identifica la infraestructura necesaria para crear un crecimiento y progreso a largo plazo.
  • Refleja su capacidad para adaptarse a nuevas necesidades, cambiar y mejorar.
  • Incluye las competencias del personal, el uso de tecnología como impulsador de valor, la disponibilidad de información estratégica para la toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio.
  • Comúnmente son vistos por la contabilidad tradicional como un gasto en lugar de una inversión.

Objetivos estratégicos.

“Son aquellos pocos  objetivos decisivos de los que depende realmente el éxito de la estrategia”.

  • En general deberán ser máximo cuatro o cinco por estrategia.
  • Escoger lo mas decisivos y con mayor impacto posible.
  • Pueden clasificarse y priorizarse según lo propuesto por Treacy y Wieserman.
    • Liderazgo de producto: productos y servicios ofrezcan la máxima calidad y funcionalidad.
    • Relación con el cliente: generar vínculos con los clientes y garantizar productos y servicios de acuerdo con sus necesidades.
    • Excelencia operativa: relación precio competitivo/calidad/funcionalidad.

Mapa estratégico o de enlaces causa-efecto.

  • Es el conjunto de objetivos estratégicos interconectados por relaciones causa-efecto.
  • Se muestran las relaciones y dependencias entre objetivos y perspectivas.
  • Muestran la importancia de los diferentes objetivos y la interacción de las diferentes áreas o perspectivas para ejecutar la estrategia.
  • Apoya la comprensión global de la estrategia.

Indicadores.

  • Miden el nivel de logro de un objetivo estratégico.
  • Frecuentemente se encuentran asociados a una unidad de tiempo en la cual es meritorio el cálculo de su valor: minutos, horas, días, semanas, meses, etc.
  • En la medida de lo posible deben ser cuantificables y objetivos.
  • Permiten expresar a los objetivos estratégicos de una manera clara e inequívoca.
  • Se pueden establecer de dos tipos.
    • De resultado o de efecto: miden la consecución del objetivo estratégico.
    • De causa o inductores: miden el resultado de las acciones que permiten su consecución.
  • Permiten realizar el seguimiento del desarrollo para la consecución del objetivo.
  • Su medición permite determinar la existencia de problemas (desviaciones) y tomar medidas correctivas a tiempo.
  • Se recomienda tener hasta tres indicadores por objetivo estratégico.
  • Los indicadores financieros reflejan una visión del pasado de la organización permitiendo únicamente una gestión reactiva.  Son resultados, no causas.
  • Los indicadores no financieros como los referentes al cliente y al mercado permiten conocer el estado actual de la empresa y su entorno permitiendo realizar conjeturas y predicciones basadas en estimativos y patrones convirtiendo la gestión en proactiva.
  • La selección de indicadores debe estar balanceada en todos sus aspectos para que estos no se sesguen permitiendo un equilibrio entre el alcance del corto y del largo plazo.
  • Su representación mas común es mediante un semáforo: rojo representa un cumplimiento menor al 70%, amarillo entre 70% y 90%, mientras que si es mayor al 90% será verde.

Metas.

  • Indican el valor que se considera aceptable para un indicador en un momento específico.
  • Deben ser ambiciosas pero posibles.
  • Permiten determinar el logro de los objetivos (resultados) basado en los valores de los indicadores asociados.
  • Constituyen el mecanismo principal de evaluación de los gerentes y los facultan para la priorización de recursos y la toma de decisiones.

Vectores estratégicos.

  • Agrupan a un conjunto de objetivos estratégicos del mapa de enlaces.

Iniciativas.

  • Corresponden con las acciones estratégicas que se implementan mas allá de las actividades del día a día para apoyar el logro de los objetivos estratégicos.
  • Los objetivos pueden ser impactados por varias iniciativas al mismo tiempo.
  • Su implementación puede ser priorizada de acuerdo con los siguientes conceptos para su puesta en marcha: se cuenta con todos los recursos, se cuenta con recursos limitados, no se cuenta con los recursos necesarios por lo tanto deben obtenerse.

Puesta en práctica.

  1. Analizar la situación y conocer en qué situación se encuentra la organización reconociendo con que información se cuenta.
  2. Analizar la empresa y determinar las funciones que la conforman.
  3. Estudiar las necesidades de la organización y determinar sus prioridades a nivel informativo.
  4. Especificar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional de la organización.
  5. Establecer la correspondencia óptima entre las variables críticas y las medidas precisas para su control.
  6. Configurar el CMI según las necesidades y la información obtenida, es decir, garantizar que para cada nivel de responsabilidad muestre siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

Estructura.

  • Entender que es CMI y que se desea con él en la organización.
  • Misión, Visión y Valores.
  • Estrategia: formular y comunicar.
  • Modelo de negocio.
  • Perspectivas.
  • Objetivos estratégicos.
  • Conectar los objetivos estratégicos con la planificación financiera.
  • Mapa estratégico: relaciones de causalidad entre objetivos estratégicos.
  • Indicadores financieros y no financieros.
  • Metas.
  • Medición de resultados.

Ventajas.

  • Clarifica la estrategia de la empresa y se convierte en un medio para su divulgación.
  • Unifica conceptos y permite alinear criterios y esfuerzos al interior de la empresa para ejecutar la estrategia.
  • Permite relacionar como las acciones del día a día afectan a la organización tanto en el corto como en el largo plazo.
  • Es posible relacionar el sistema de incentivos de las personas con el desarrollo de los indicadores para reforzar el mensaje y motivar un comportamiento adecuado.
  • Permite relacionar los objetivos estratégicos con los presupuestos financieros.
  • Permite realizar una revisión periódica y sistémica de la organización y de la estrategia proporcionando información de retroalimentación para aprender y mejorar.
  • La metodología es lo suficientemente flexible para que sea posible (e imperativo) que se ajuste a las particularidades de la organización donde se implementa.
  • Puede utilizarse de dos maneras según la situación y requerimientos de la organización.
    • Como un sistema de control tradicional (control por excepción – seguimiento a las desviaciones) si la dirección está segura de la visión, la estrategia, el modelo de negocio y el papel de cada persona en la organización.
      • Cada objetivo tiene indicadores.
      • Se presta especial énfasis en los valores fuera del rango esperado.
      • Se utiliza la información de los indicadores para encontrar problemas y conjeturar futuros comportamientos, así como para tomar las acciones correctivas necesarias.
    • Como una herramienta de aprendizaje organizativo en empresas cuyo entorno es incierto y cambiante, su estrategia se encuentra en evolución y su conocimiento se encuentra disperso.  En estas empreas la dirección desea estimular nuevas formas de hacer el negocio y aprovechar la creatividad de las personas sin perder las riendas de la organización.
      • La información provista por los indicadores permite evaluar si el modelo de negocio y la estrategia se comportan según lo esperado o si por el contrario, es necesario modificarlas.
      • La comparación entre lo que se esperaba y lo que ocurre en realidad permite ajustar la forma de competir.
      • Permite enforcar la atención en aprender sobre la evolución del entorno y de la empresa.

Posibles dificultades de implantación.

  • La alta gerencia no se involucra lo suficiente.  Se requiere de un gran compromiso de todos los niveles de la organización.
  • No se asignan responsables que rindan cuentas por las diferentes entidades el CMI conlleva a que los esfuerzos se disipen.
  • El liderazgo de la alta dirección, buena comunicación, participación y adecuada constitución y esfuerzo de los equipos de trabajo son condiciones necesarias para el éxito del desarrollo.
  • No debe esperarse hasta su finalización para empezar a implantarlo: es un proceso dinámico y participativo de todos los niveles.
  • Si la selección de indicadores no se realiza de manera correcta hacen que el significado del CMI sea incompleto y no transmita el mensaje deseado.
  • Limitarse a un conjunto de indicadores para realizar mediciones.
  • Si la estrategia no se encuentra completamente definida, no se debe utilizar a CMI como un sistema de control por excepción sino por el contrario, como un sistema para el aprendizaje empresarial.
  • Utilizar la metodología sin entenderla o apropiarla a la organización.  Así mismo sucede con su terminología.

Bibliografía.

  • El Balanced Scorecard – ayudando a implantar la estrategia.
    Alberto fernández.
  • El cuadro de mando integral – nuevas herramientas de control.
    Antonio Dávila.
  • Introducción al Balanced Scorecard.
    Ricardo Martínez Rivadeneira.
  • Qué es el balanced scorecard.
    Gonzalo Pérez.
  • Balance Scorecard – gestión de intangibles para obtener resultados tangibles.
    Dr. López Viñegla.  http://cuadrodemando.unizar.es/
  • Cuadro de mando integral o Balanced scorecard.
    Leonardo Barona Valencia.
  • Cuadro de mando integral.
    http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral

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